Nachhaltige Wertschöpfung mit innovativen Projektansätzen und Geschäftsmodellen

Innovative Ansätze bei Systemen der Suche, Verknüpfung und Aufbereitung führen bei Medienunternehmen zu mehr Wertschöpfung bei bestehenden Objekten, zu neuen Diensten und stoppen vorhandene Substitutionstendenzen. Neue Strategien im Umgang mit Informationen und vor allem innovative Geschäftsmodelle drängen sich auf.


1. Herausforderung und Zielsetzungen

Praktisch alle Medienkategorien sind mit veränderten Rahmenbedingungen in marktmässiger, technischer und gesellschaftlicher Hinsicht konfrontiert. Wir stellen dazu folgende Kernthesen auf:

• Die Medienindustrie hat Zukunft. Zur Nutzung sich bietender Möglichkeiten bedarf es allerdings neuer Geschäftsmodelle.

• Die Ausgaben für Medien werden sich in den nächsten Jahren über dem Wachstum des BSP bewegen.

• Es geht für die Medienindustrie darum, Quereinsteiger in die Schranken zu weisen und verlorene Positionen zurückzuerobern.

• Sparübungen allein stellen keine tragenden Lösungen für die Zukunft dar. Selektive Offensiven mit evolutionären Ansätzen erscheinen Erfolg versprechend.

• Eine starke Position bei mobilen Lösungen ist ein wichtiger Türöffner für eine beherrschende Wertschöpfungsposition bei den Online-Diensten.

• Die Digitalisierung der Medien ist ein Faktum und lässt sich nicht aufhalten. Sie findet auf allen Ebenen statt. Die traditionelle Aufbereitung von Content sowie dessen Vertrieb lösen sich auf.

• Die relativ monolithischen Blöcke im Medienbereich werden sich partiell auflösen und in verselbständigte Dienste zerfallen. Sie werden danach neu gebündelt. Hinzu kommen viele neue Dienste, für die es keine direkten Vorläufer gibt.

• Es entwickelt sich eine nie gekannte Vielfalt von Diensten des öffentlichen und massenkommunikativen Angebots.

Aus diesen Thesen leiten wir für unseren Kunden folgende Zielsetzungen ab:

• Das Medienunternehmen positioniert sich innerhalb der TIME-Industrie wiederum zentral.

• Einzelne Medienkategorien werden mit innovativen Geschäftsmodellen gegenseitig verknüpft.

• Die Komplexität der erbrachten Services und Strukturen bleibt jederzeit beherrschbar und kulturkompatibel.

• Die bestehende Wertschöpfungskette wird stabilisiert und sukzessive werthaltig gestaltet.

Während sich viele Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft auf geänderte Rahmenbedingungen einer globalen, vernetzten Wirtschaft einstellen, wird mit Informationen im Kern noch so verfahren wie vor 100 Jahren. Hier liegt die große Chance für ein Medienunternehmen: Es übernimmt eine Vorreiterrolle für ein zeitgemäßes Informations- und Wissensmanagement.


2. Ansatzpunkte und Nutzenkategorien

In vielen Fällen sind bestehende Geschäftsfelder von Medienunternehmen geeignet,

• Wissen und Entscheidungsgrundlagen in die Geschäftsprozesse zu integrieren

• Intelligente Wissensgenerierung und Informationszusammenführung durch Suchfunktionen und Verknüpfungen zu generieren

• Kundenorientierte Visualisierung unter Einsatz von neuen Verfahren und Technologien zu ermöglichen.

• Damit lässt sich ein nachhaltiger Mehrwert generieren.

Grundsätzlich lassen sich in dem Zusammenhang folgende Nutzenkategorien unterscheiden:

• Erhöhung der Wertschöpfungsträchtigkeit bestehender Medien: Fachinformationen werden direkt in die Geschäftsprozesse integriert und können dort gemäß dem eigenen Bedarf kundenfreundlich aufbereitet werden (Visualisierung)

• Den Substitutionstendenzen verschiedener Medienkategorien wird Einhalt geboten: Einzelne Medienkategorien werden miteinander verknüpft und durch neue Medienkategorien ergänzt. Z.B. Verlinkungen von Fachinformationen mit intelligenten eFormularen, Werbeschriften usw.

• Schaffen von neuen Medienkategorien: Medienunternehmen treten auf der Grundlage bestehender Verlagsobjekte (oft Printmedien) um weiteren Content ergänzt mit kräftigen Marken als Information Provider auf.

3. Beispiele aktueller Projekte und Geschäftsmodelle

3.1 Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften um ePortale mit Entscheidungshilfen ergänzen

Traditionelle Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften werden um ePortale und Entscheidungshilfen ergänzt. Das Spektrum vorhandener Verknüpfungsmöglichkeiten erscheint schier unerschöpflich. In technischer Hinsicht bietet Mobile Tagging einen interessanten Ansatz, um einen Link zu bezahlten mobilen Services herzustellen.


3.2. Ratgeber und Jahrbücher zu qualifizierten Entscheidungshilfen ausbauen

Auf Ratgebern und Jahrbücher laßen sich eine Reihe von elektronischen Services im stationären und mobilen Bereich aufsetzen und damit mehr Wertschöpfung generieren. Ratgeber werden um eEntscheidungshilfen ergänzt - aus Jahrbüchern heraus werden nutzwerte Wissenselemente aufbereitet.

3.3 Verlagsobjekte im Jugendmarkt um spielerische Entscheidungshilfen ergänzen

Im Jugendmarkt können spielerisch gestaltete Entscheidungshilfen einen wichtigen Beitrag leisten, um den Publikationen zu vermehrter Attraktivität und Akzeptanz zu verhelfen. Die Bereiche Edutainment und Entertainment sind zu kombinieren.

3.4 Aus Verlagsobjekten Infos suchen, verknüpfen, kundenorientiert visualisieren und direkt in Geschäftsprozesse integrieren

Das Spektrum der Fachpublikationen der Fachverlage ist oft umfassend, vielfältig und unter Berücksichtigung der bestehenden Möglichkeiten schlecht genutzt. Geht man diese mit den sich mit neusten Technologien ergebenden Möglichkeiten bezüglich Suchen, Verknüpfen und Aufbereiten unvoreingenommen durch, so ergeben sich Anknüpfungspunkte für eine zusätzliche Wertschöpfung.

3.5 Kombination von Kartensystemen mit Mehrwertdiensten für den Kunden

Kartensysteme stellen einen interessanten Anknüpfungspunkt für attraktive Mehrwertdienste dar. Die monatlichen Abrechnungen bilden interessante Kontakte für innovative Services. Mit einem entsprechenden Geschäftsmodell lassen sie sich zum Dreh- und Angelpunkt für neue Geschäftsfelder nutzen.


3.6 Provider für Decision Support-Services und Wissensaufbereitung

Die Herausforderungen der Zukunft liegen in der Vernetzung der verstreut vorliegenden Informationen, der intelligenten Verarbeitung der Informationen zu Wissen und der benutzerfreundlichen, kontextbezogenen Bereitstellung dieses Wissens für den Entscheider.

Je nach Zielgruppe kommt den Bereichen Edutainment und Entertainment eine große Bedeutung zu.


3.7 Anspruchsvolle Fachinformationen in virtuellen Umgebungen aufbereiten und in Geschäftsprozesse integrieren

Die erfolgreiche Vermittlung von anspruchsvollen Fachinformationen scheitert oft am Frontend, wo sich der Nutzer nur bedingt zurechtfindet.

Die Aufbereitung in ansprechenden virtuellen Umgebungen stellt ein adäquates Mittel dar, um die Komplexität zu reduzieren und die Aufnahmefähigkeit zu steigern. Der prozessorientierten Aufbereitung des Content kommt dabei eine große Bedeutung zu.

3.8 Vergleichsservices revolutionieren Entscheidungsprozesse und Anzeigengeschäft

Intelligente Vergleichsservices gemäß Web 2.0 revolutionieren die Entscheidungsprozesse und damit das Anzeigengeschäft. Die Communities der Käufer geben ihre Erfahrungen mit Produkten schonungslos weiter und genießen eine zunehmende Glaubwürdigkeit.


4. Unsere Unterstützung

Wir gewährleisten bei der Entwicklung und Umset-zung von Geschäftsmodellen eine umfassende Unterstützung.

• Moderation von Workshops / Innovationsmanagement

• Entwicklung von Geschäftsmodellen in Teamarbeit

• Projektumsetzung nach Mass

• Enge, gut eingespielte Zusammenarbeit mit technologisch führenden Dienstleitern.

5. Ihr Ansprechpartner

Wir präsentieren Ihnen in einem ersten unverbindlichen Gespräch gerne unsere Vorgehensweise.

Auf Ihre Kontaktaufnahme freut sich:

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Ruttigerweg 4
CH-4600 Olten
Tel. +41 (0)62 216 61 01
Fax +41 (0)62 216 86 90
E-Mail: wuergler@wdpmc.ch
Internet: wdpmc.ch

Strategisches Kostenmanagement in der Medienindustrie

Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 hat es deutlich gemacht: dem strategischen Kostenmanagement kommt eine entscheidende Bedeutung zu, will man in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit in der Medienindustrie befriedigende finanzielle Ergebnisse erzielen. Das bedeutet vor allem, fixe in variable Kosten wandeln, das Kostenniveau generell senken und diejenigen Kostenpositionen reduzieren, welche für die mittel- und langfristige Entwicklung des Medienunternehmens wenig relevant sind.

1. Die Herausforderung

Die kostenmäßigen Wettbewerbsvorteile eines Medienunternehmens entstehen daraus, indem man die vielen einzelnen Tätigkeiten in den Bereichen der Eingangslogistik, Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Kundendienst mit all ihren Verknüpfungen unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren möglichst effektiv und effizient ausführt. Um dieses Ziel zu erreichen werden Instrumente wie strategisches Prozesskostenmanagement, Zielkostenmanagement, Null-Basis-Budgetierung, Komplexitätskosten-Management, Cost-Benchmarking usw. eingesetzt.

Ein sinkendes Fixkostenniveau ist bei den Rahmenbedingungen der Medienindustrie immer von Vorteil. Unter der Vielzahl von Methoden weist die klassische Methode des wertkettenorientierten Kostenmanagements für Medienunternehmen unverkennbare Vorteile auf.


2. Strategisches und operatives Kostenmanagement

Man unterscheidet das eher mittel- bis langfristig ausgerichtete strategische Kostenmanagement vom kurzfristigen operativen Kostenmanagement. Viele Unternehmen verfügen nach wie vor über kein strategisches Kostenmanagement. Damit sind sie nicht in der Lage, bei sich verändernden Markt- und Beschäftigungssituationen schnell die richtigen Entscheidungen zu fällen. Sie gehen das Risiko ein, mit Kostensenkungsmaßnahmen für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wichtige unternehmerische Ressourcen zu vernichten.

Abbildung: Schema strategisches Kostenmanagement

Die Berechnungsgrundlage des strategischen Kostenmanagements stellt die klassische Kostenrechnung dar. In den meisten Fällen erweist sich diese als genügend. Erfahrungsgemäß ist sie nur in Teilbereichen auf die Anforderungen der strategischen Analysen hin auszurichten. Dabei genügt es oft, wenn mit Schätzungen gearbeitet wird.

3. Unsere Methode des strategischen Kostenmana-gements

In der Folge will ich die von uns mit gutem Erfolg angewandten Schritte des strategischen Kostenmanagements in Medienunternehmen umschrieben.

3.1 Ermitteln der strategierelevanten Wertschöpfungskette

Ausgangspunkt einer Kostenanalyse ist die Definition der Wertkette des Medienunternehmens und die Zuordnung von Betriebskosten und -anlagen zu Wertaktivitäten.

Jedes Unternehmen stellt eine Ansammlung von Tätigkeiten dar, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.

Tabelle: Kostensenkungspotentiale Medienindustrie

Die Wertketten eines Unternehmens unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, seiner Strategie, seiner Methode zur Implementierung dieser Strategie und in den wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten. Daher ist die Wertschöpfungskette eines Medienunternehmens stets einmalig.

Unternehmen der gleichen Branche können zwar ähnliche Wertketten haben. Jede Wertaktivität setzt, um ihre Funktion zu erfüllen, jeweils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologie in irgendeiner Form ein. Wertaktivitäten lassen sich in zwei allgemeine Typen, in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen.

Wertaktivitäten sind daher die einzelnen Bausteine des Wettbewerbsvorteils. Verknüpfungen innerhalb der Wertkette sind für eine strategische Kostenanalyse von besonderer Bedeutung.


3.2 Diagnostizieren der strategierelevanten Kostenantriebskräfte

Die Wertschöpfungskette gliedert ein Medienunterneh-men in strategisch relevante und weniger relevante Tätigkeiten. Diese Unterscheidung vorzunehmen ist anspruchsvoll und kann nur unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren vorgenommen werden.

In den meisten Medienunternehmen fehlt heute ein systematischer Bezugsrahmen für die Kostenanalyse. Damit beruhen die strategierelevanten Kostenantriebskräfte auf Vermutungen und nicht auf fundierten Grundlagen. Eine sinnvolle Kostenanalyse untersucht daher die Kosten im Rahmen der Wertaktivitäten und nicht die Kosten des Unternehmens als Ganzes.

Das Kostenverhalten eines Unternehmens wird durch Faktoren wie Betriebsgröße, Lernvorgänge, Kapazitäts-auslastung, Verknüpfungen innerhalb und außerhalb der Wertketten, Sortimentsgestaltung, Standorte, Ferti-gungstiefe u.a. erheblich beeinflusst.

Zwischen den Kostenantriebskräften einer Aktivität bestehen häufig Wechselwirkungen – und zwar von zweierlei Art: entweder verstärken sich Kostenantriebskräfte wechselseitig oder sie neutralisieren sich. Ein Unternehmen, das Erkenntnisse über die Wechselwirkungen von Kostenantriebskräften in strategische Entscheidungen umsetzen kann, kann sich damit eine dauerhafte Kostenvorteilsquelle erschließen.


3.3 Ermitteln der Wertketten der Wettbewerber

Die Wertkette dient ebenfalls als Grundinstrument zur Bestimmung der relevanten Kosten der wichtigsten Wettbewerber. Dabei besteht der erste Schritt darin, die Wertketten der Konkurrenten und die Art zu ermitteln, in der sie Aktivitäten durchführen.

In der Praxis gestaltet sich die Schätzung der Konkurrentenkosten oft schwierig, da die direkten Informationen fehlen. Bei Wertaktivitäten, für die sich die Kosten der Konkurrenten nicht direkt schätzen lassen, sollte auf Vergleiche zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Konkurrenten zurückgegriffen werden. Dafür muss die relative Position des Konkurrenten in Bezug auf die Kostenantriebskräfte der betreffenden Wertaktivitäten ermittelt werden. Anhand der eigenen Kenntnisse des Kostenverhaltens werden dann die Unterschiede zu den Kosten der Wettbewerber geschätzt.


3.4 Eruieren der Kostenpositionen, welche sich ohne mittel- und langfristig negative Auswirkungen reduzieren lassen

Hier handelt es sich um den eigentlichen Nukleus des strategischen Kostenmanagements. Lineare Kostenreduktionen in Form von Entlassungen und Betriebsschließungen stellen eine wenig anspruchvolle Managementaufgabe dar. Höchst anforderungsreich wenn nicht gar eine Kunst stellen sie aber dar, wenn es darum geht, diejenigen Kostenpositionen zu eruieren, welche mittel- und langfristig die strategischen Zielsetzungen eines Unternehmens nicht beeinträchtigen.


3.5 Erarbeiten einer Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenpositionen

Hier geht es darum, wie nun die vorgehend gewonnenen Erkenntnisse konkret umzusetzen sind. Dabei stehen für das Erarbeiten eines Kostenvorsprungs die beiden Grundstrategien

• Kontrolle der Antriebskräfte
• oder Umstrukturierung der Wertkette

im Vordergrund.

Dabei schließen sich diese beiden Quellen von Kostenvorteilen gegenseitig nicht aus. Im Gegenteil – gewöhnlich leiten erfolgreiche Kostenführer ihren Kostenvor-prung aus mehreren Quellen innerhalb der Wertkette ab. Dauerhafte Kostenvorteile ergeben sich nicht nur aus einer, sondern aus vielen Aktivitäten, und die Umstrukturierung der Wertkette spielt für den Kostenvorsprung häufig die entscheidende Rolle.

Für die Erarbeitung einer Strategie gilt es Einflussfaktoren wie Kostenantriebskräfte, Betriebsgröße, Lernkurven, Kapazitätsauslastung, Kontrolle von Verknüpfungen, Ermessensentscheidungen, Standorte sowie außerbetriebliche Faktoren zu berücksichtigen.


4. Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Ruttigerweg 4
CH-4600 Olten
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Fax +41 (0)62 216 86 90
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Bewertungs-, Vergleichs- und Entscheidungsfindungs-Services als Herausforderung für die Medienindustrie

Die Konsumenten von Gütern und Dienstleistungen erhalten mit dem Internet Zugang zu den Erfahrungen und Einschätzungen von Millionen anderer Kunden. Soziale Netzwerke, Foren mit Kundenfeedback und Preisvergleichsservices spielen beim konkreten Kaufentscheid eine immer grössere Rolle. Demgegenüber gehören die herkömmlichen Quellen wie Werbung wie Ratgeber-Publikationen ebenso zu den Verlierern wie die Medienkategorien TV, Radio und Zeitung. Für die Medienindustrie besteht Handlungsbedarf.

1. Ausgangslage und Zielsetzung

Neue repräsentative Marktstudien wie die GDI Studie Nr. 25 „Vertrauen 2.0“ belegen es: Das Massenmarketing hat sich überlebt. Wenn es um konkrete Entscheide geht, so erschließen sich die Konsumenten neue Informationsquellen wie die sozialen Netzwerke, Foren mit Kundenfeedback oder Preisvergleichsdienste. Ohne die entsprechenden Gegenmaßnahmen sind in der Phase TV, Radio und Zeitungen – das heißt ganz generell die Medien – die Verlierer.

Es läßt sich nicht verkennen – wir stehen vor einem Paradigmenwechsel in der Medienwirtschaft, welcher sich wie folgt zusammenfassen läßt: Kunden bewerten und entscheiden internetgestützt über Produkte/Dienstleistungen aufgrund einer weltweiten, transparenten Wissensbasis nach persönlichen Entscheidungskriterien - und das schonungslos.

Die Konsumenten agieren zunehmend im Kollektiv. Immer mehr Menschen holen sich selbst bei spontanen Kaufentscheiden via Mobiltelefon noch schnell den Ratschlag ihrer Vertrauenspersonen. Dies führt zur neuen Konstellation, daß die Verbindung wichtiger als das Produkt wird. Die klassische Werbung tritt damit in den Hintergrund. Eine entsprechende Reaktionsweise vorausgesetzt, können die Medienunternehmen dennoch als Gewinner aus dieser Herausforderung herausgehen. Nämlich dann, wenn es ihnen gelingt, die entscheidenden Knotenpunkte und Verbindungen, das heißt die Beziehungsnetze zu besetzen.

In der 2. Hälfte der 90er Jahre wurden im deutschsprachigen Raum die ersten Internet Preis- und Vergleichsservices angeboten. Da diese Dienste für das bestehende Anzeigengeschäft der Zeitungen und Zeitschriften mit Konfliktpotentialen verbunden sind, überließen die Verlage dieses Geschäft vorwiegend Quereinsteigern. Dies war insofern von nicht so großer Tragweite, da die technologischen Möglichkeiten für intelligente Verknüpfungen und die Visualisierung von Content dazumal erst beschränkt vorhanden waren. Damit fiel die Attraktivität der Angebote bescheiden aus. Die Bedeutung dieser Services auf den Medienmärkten blieb folgedessen eher bescheiden.

Mit dem Aufkommen der sozialen Interaktionen als Selbstverständnis gemäß dem Web 2.0 sowie technologischen Weiterentwicklungen im Bereich der intelligenten Verknüpfung und Aufbereitung von Content hat sich die Konstellation wesentlich verändert. Für die Medienwirtschaft tritt die richtige Strategie im Umgang mit Vergleichservices ins Zentrum der Überlegungen.



2. Aufbruchstimmung / Strategische Bedeutung für Zeitungen und Zeitschriften

Die heute angebotenen Vergleichsservices - welche neben den Finanzdienstleistungen zunehmend eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen umfassen - sind unter Berücksichtigung des technologischen Standes stark entwicklungsfähig. Nur ein kleiner Teil der bestehenden Möglichkeiten werden derzeit ausgeschöpft.

Das Prinzip von Kommentaren, Bewertungen und Vergleichen wird mehr und mehr zum Selbstverständnis. Dies sowohl im Bereich der redaktionellen Inhalte wie der Anzeigenmärkte. Vergleichs- und Entscheidungsfindungs-Services-Portale können künftig stark beachtete Einstiegsportale darstellen, in die man Suchfunktionen, eMarktplätze, eCommerce-Angebote, ePayment und schließlich die Nachrichten aus den Sparten Politik, Wirtschaft, Zeitgeschehen, Kultur, Unterhaltung und Sport integriert. Also neben den bereits dominierenden Suchmaschinen ein weiteres Eingangstor zu den Inhalten von Zeitungen oder Zeitschriften.



3. Das Zusammenspiel der Elemente eines erfolgversprechenden Dienstleistungspakets

Die Marschroute zeichnet sich heute in recht klaren Konturen ab:

• Die Bewertungen von Produkten und Diensten (entspricht dem Stand der meisten heutigen Angebote) durch den Käufer (Nutzer) bilden den Rohstoff für die intelligente Verarbeitung, Verknüpfung und Aufbereitung. Diesen gilt es mit einem intelligenten Medium wie dem „eFormular“ strukturiert zu erfassen, um für die Phasen der Verknüpfung und Auswertung zu einer entsprechenden Komplexitätsreduktion zu gelangen.

• Vergleichsservices, ergänzende Wissensgenerierung, Informationszusammenführung (enge Verknüpfung mit bestehenden eMarktplätzen und Aufbau von Communities zu Spezialthemen).

• (Personalisierte) Entscheidungsfindungsservices nach der Gewichtung der Kriterien des Interessenten. Überleitung zu eCommerce-Plattformen, ePayment-Services, Club-Konzepten.

• Die Perspektiven der Erweiterung der Wertschöpfungspotentiale sind vielfältig und werden durch neue Technologien laufend gespiesen. Beispielhaft seien das Herunterbrechen auf die lokale Dimension (lokale Verfügbarkeiten) sowie die umfassende mobile Verfügbarkeit genannt. Dies künftig unter Einschluß von Konvergenztools wie dem Mobile Tagging. Falls entsprechend ausgereifte Lösungen verfügbar gemacht werden, direkte Aufnahme von Produkten mit der Handy-Kamera. Dies alles unter Verknüpfung zu eCommerce, ePayment, Communities und Marktplätzen.
  

Es ist nicht zu verleugnen - die künftige Gestaltung der Medienangebote wird von neuen Möglichkeiten der Gewinnung (Beschaffung), Suche, Verknüpfung und Aufbereitung von Meinungen und Wissen tiefgreifend beeinflußt.




4. Handlungsoptionen für Zeitungen und Zeitschriften

Für Medienunternehmen präsentiert sich die Konstellation heikel. Die grundsätzliche Positionierung auf den einzelnen Märkten ist zwar vielversprechend. Die Wertschöpfungskette erscheint bei den Printversionen der Zeitungen und Zeitschriften allerdings vor einem weiteren Abbröckeln nicht gefeit. Weitere Einbrüche auf den Anzeigenmärkten sind zu erwarten – die Stagnation oder gar rückläufige Entwicklung der Auflagen im Printbereich die logische Folge. Die klassischen Medien leiden schlicht und einfach unter einer Inflation an neuen digitalen Angeboten.

Das Anbieten von zukunftsträchtigen Bewertungs-, Vergleichs- und Entscheidungsfindungs-Services in Eigenregie mit der Zielsetzung, bestehende mediale Angebote wieder auf den Wachstumspfad zu führen, beinhaltet eine Reihe von Konfliktpotentialen (z. B. mit Anzeigenkunden) und Glaubwürdigkeitsproblemen. Bei diesen Vergleichsservices handelt sich zudem um Dienste, welche sich von der erforderlichen Unternehmenskultur schwer erfolgreich in einen Medienkonzern integrieren lassen.

Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit einem den Medienunternehmen verbundenen Unternehmen stellt einen möglichen Weg dar. Klare Regeln der Zusammenarbeit vorausgesetzt. So verpflichtet sich ein solcher Dienstleister dazu, sich auf sensiblen Bereichen des medialen Angebots nicht selbst zu betätigen.

Für Medienunternehmen aus den Bereichen Zeitungen und Zeitschriften ermöglichen intelligente Bewertungs- und Vergleichsservices eine wertschöpfungsträchtige Verknüpfung einer Vielzahl bestehender medialer Angebote (Marktplätze, Communities, mobile Services) und führen nach dem Vorliegen der Ergebnisse der persönlichen Entscheidungsfindungsprozesse direkt zu den eCommerce-Transaktionen inkl. ePayment-Services. Damit wird die Wertschöpfungskette verlängert, vertieft und mit kräftigen Alleinstellungsmerkmalen versehen.

Vom Grundprinzip her lassen sich diese Services nach entsprechenden Anpassungen auf allen bearbeiteten regionalen Märkten zur Anwendung bringen.

Ein qualifizierter Internetdienstleister bekommt seinerseits die Möglichkeit, bereits vorliegende Entwicklungen in den Bereichen der Verknüpfung von Datenbeständen und deren intelligenter, kundenorientierter Aufbereitung (Visualisierung) einsetzen und weiterentwickeln zu können. Er kann mit einem entsprechenden Grundumsatz einen zukunftsträchtigen Geschäftsbereich mit langfristigen Perspektiven und überdurchschnittlichen Gewinnpotentialen aufbauen.



5. Schlußfolgerung

Die Zeitungen und Zeitschriften müssen Mittel und Wege finden, um sich mit ihren Bewertungs-, Vergleichs- und Entscheidungsfindungs-Services die entscheidenden Knotenpunkte im sozialen Netzwerk zu sichern. Vor dem Hintergrund der vorhandenen Positionen bezüglich Marke und Reichweiten erscheint dies mit einer geschickten Strategie möglich.



6. Kontakt

Dr. Andreas Würgler
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Revival für Fachverlage - Innovative Geschäftsmodelle auf bewährten Fundamenten aufbauen -

Die Aufgabe, als Moderator den Prozeß der Erarbeitung einer gut verständliche Strategie zu begleiten, fällt dem Außenstehenden meistens leichter. Voraussetzung dazu ist ein fundiertes Branchenwissen gepaart mit dem entsprechenden metho-dischen Know-how. Es ist kein Zufall, daß an der Wiege manches erfolgreichen Geschäftsmodells einer unserer Workshop stand.

Ausgangslage und Lösungsansatz

Das Internet durchdringt unseren Alltag immer mehr und verändert das Medienverhalten. Die traditionellen Geschäftsmodelle der Fachverlage stehen vor einer großen Herausforderung.

Unter Berücksichtigung der relevanten Einflussgrössen stellt sich die Frage, welche Bedeutung ein Verlag den Medienkategorien Print, Online-Angebote, Mobil und Events vor dem Hintergrund seiner speziellen Ausgangslage einräumen muß. Dabei gibt es keinen allgemein gültigen Königsweg. Die von der Historie geprägte Bedeutung der Einflußfaktoren sowie der Stand der Ressourcen führen vielmehr dazu, daß die optimale Strategie für jeden Verlag anders aussieht.

Mit unseren Fachbüchern beweisen wir, dass wir in der Lage sind, strategisch wichtige Entwicklungen früh zu erkennen und in erfolgreiche Geschäftsmodelle umzusetzen.


Relevante Einflußfaktoren richtig einschätzen und gewichten

Als praktisch einzige Medienkategorie weisen Fachverlage das Privileg auf, daß die Nutzer bereit sind, für digitale Dienste zu bezahlen. Publikumsverlage haben es hier schwieriger. Ein Ansporn, sich mit den vorhandenen Möglichkeiten im magischen Viereck Print, Online, Mobil und Events aktiv auseinanderzusetzen.

Immer wichtiger ist es, das Medienverhalten der bestehenden Kundensegmente genau zu kennen oder durch geeignete Services kennen zu lernen (z.B. mittels Integration von Communities und Subkulturen ins Medienangebot). Die demografische Komponente ist bei der Nutzung digitaler Services wesentlich. Junge und vermehrt auch Senioren nutzen das Internet. Vorausgesetzt es läßt sich einfach bedienen.

Von vielen Verlagen vernachlässigt werden die Perspektiven von innovativen Informations-Services für Inserenten. Aus bestehenden Inhalten heraus lassen sich mittels (semantischer) Suchsysteme wichtige Informationen finden und intelligent aufbereiten. Bei vielen Verlagen eine wichtige Quelle für bezahlte Services. Sie reichen von Informationen für Planungszwecke bis hin zu Früherkennungssystemen auf der Grundlage von Alert-Services. Die Verteilung über mobile Netze und Endgeräte gewinnt hier immer mehr an Bedeutung.

Eine besondere Herausforderung stellt die Qualität der Inhalte dar. Was kann und will man sich hier noch leisten und in welchem Masse integriert man die Tausenden von Amateur-Journalisten? Wo und zu welchen Themen richtet man Foren ein und welche Medien-Subkulturen integriert man in bestehende Angebote?

Ein solides Grundverständnis der Techniken, deren Ausreifungsgrad und Nutzenträchtigkeit sind ein Muß. Dies für das Informations-Sammeln, die Informationssuche (semantische Lösungen zum natürlichen Auffinden von Inhalten mittels einfacher Fragesätze), das Auswerten von Informationen und die attraktive Aufbereitung von Informationen. Hier werden in Zukunft Geodaten in Kombination mit Videos, Statistiken usw. eine große Bedeutung erlangen. Wir stehen in diesem Bereich erst am Beginn einer wertschöpfungsträchtigen Entwicklung.

Die richtige Positionierung im Netz der Akteure wie Suchmaschinen, überregionale und lokale Portale spielt eine wesentliche Rolle, will man den erforderlichen Traffic generieren können. Strategische Allianzen und Partnerschaften oder ein suchmaschinenorientierter Auftritt stellen mögliche Optionen dar. Ebenso bedeutend ist die bewußte Pflege der Marke.

Eine angemessene Personalisierung eröffnet den Verlagen Perspektiven für weitere Umsätze und führt gleichzeitig zu mehr Kundennähe und einer besseren Kundenbindung.

Innovationsbereitschaft läßt sich mit entsprechenden organisatorischen Maßnahmen fördern. Praktische Möglichkeiten sind hier integrierte Teams, welche die Themen on- und offline verantworten und ganz generell von Vorteil ist eine hohe Flexibilität innerhalb der Organisation.

Der Wirtschaftlichkeit und den Kosten gilt es bei multimedialen Angeboten größte Aufmerksamkeit zu schenken. In einer Zeit, in der technisch nahezu alles möglich ist, handelt es sich dabei um eine äusserst anspruchsvolle Aufgabe.
Erfolgsfaktor Nr. 1 ist fast immer das richtige Timing. Zu früh ist ebenso schlecht – wenn nicht gar schlechter - als zu spät.



Unser Vorgehen / Voraussetzungen

Die Situation beim Kunden bestimmt stets unsere Aktivitäten. Dennoch hat sich ein Standardvorgehen herausgeschält, das sich wie folgt präsentiert:

1a) Unverbindliches Grundsatzgespräch

1b) Vorgehensvorschlag mit Angebot/Auftrag

2. Erfassen der Ausgangslage mittels
- 2 - 3 Fachgesprächen
- Analyse von Dokumentationen

3. Wir erstellen ein Thesenpapier unter Berücksichtigung der unterneh-mensrelevanten Einflußfaktoren

- Abstimmung mit dem Auftraggeber (Redigierung bei Bedarf)

4. Workshop mit ausgewähltem Teilnehmerkreis und folgendem Aufbau

- Zielsetzung des Workshops
- Thesen zu den Einflußfaktoren / Diskussion / Ergänzungen / Verabschiedung
- Ableiten von Schlußfolgerungen
- Festlegen des weiteren Vorgehens

5. Die Ergebnisse des Workshops werden von uns umfassend dokumentiert.

Die langjährige Erfahrung von WDP in der Medienbranche und eine Vielzahl mit Erfolg abgewickelter Aufga-benstellungen ermöglichen uns eine qualitativ hoch stehende und effiziente Abwicklung der Aufgabenstellung (siehe auch Internet / Referenzen unter www.wdpmc.ch).



Kontakt

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Medienunternehmen passen Planungsansätze neuen Gegebenheiten an

Unter Berücksichtigung der heute verfügbaren Technologien befinden sich verschiedene Medienkategorien in einer Schieflage. Will man die Medienlandschaft neu erfinden, so sieht diese wesentlich anders aus. In dem Zusammenhang versagt die traditionelle Abgrenzung der Medienmärkte. Es braucht neue Planungsansätze.

1. Ausgangslage und Herausforderungen

Es liegt im Medienbereich kein Mangel an Marktstudien vor. Diese gehen allerdings oft von weitgehend überholten Abgrenzungskriterien aus. Bei den Medienmärkten unterscheidet man vorerst zwischen Printmärkten und elektronischen Medien. Danach zwischen Zeitungen und Zeitschriften, Büchern, den TV-, Film-, Radio-, Internetmärkten usw. Wenn das Mediennutzungsverhalten bei den Rezipienten fast ausschließlich auf Grund dieser Abgrenzungen abgeklärt wird, so erhält man kein taugliches Fundament für die Planung. Diese Abgrenzungskriterien sind im Zeitalter der zunehmenden Konvergenz der Medien überholt. Die besten Perspektiven ergeben sich für die Leistungsangebote in der geschickten, bedürfnisbezognen Verknüpfung der Leistungsangebote. Hierüber geben diese Marktforschungsansätze, welche sich intensiv mit den Mediennutzungszeiten der verschiedenen Zielgruppen auseinandersetzen, keine befriedigenden Antworten.

Wir haben es derzeit nicht bloß mit einem schweren konjunkturellen Einbruch zu tun. Dieser wird gleichzeitig von einem tiefgreifenden strukturellen Wandel überlagert. Es läßt sich nicht wegdiskutieren: Die monolithischen Blöcke im Medienbereich werden sich partiell auflösen und in verselbständigte Dienste zerfallen. Diese werden danach neu gebündelt. Hinzu treten viele neue Services, für die es keine direkten Vorläuferdienste gibt. Das heißt, es wird sich eine nie gekannte Vielfalt von Diensten des öffentlichen und massenkommunikativen Angebots entwickeln. Das bedeutet andererseits auch - es entsteht marktseitig eine neue, bisher nie gekannte Divergenz der Medien. Und was nicht vergessen werden darf - die verfügbaren Werbeflächen nehmen erheblich zu.

Als Ausfluß einer (zu) starken Innenbetrachtung und aus einer Defensivposition heraus neigen viele Medienunternehmen dazu, zwecks Ertragssteigerung aus den vorhandenen, überholten Angeboten heraus immer weitere Services anzubieten und nach der Versuch-Irrtum-Methode laufend Neues zu erproben. Noch eine Gratiszeitung, weitere Services bei den Online-Auftritten usw. Dabei verbergen sich mit einer intelligenten Verknüpfung der Datenbestände und deren kundenfreundlicher Aufbereitung erhebliche unausgeschöpfte Potentiale. Dies sowohl im Bereich der redaktionellen Inhalte wie der An-zeigen. Diese Verhaltensweise bewirkt, daß der Mehrwert bescheiden ausfällt, die Übersichtlichkeit verloren geht, die Bedienerfreundlichkeit abnimmt, das Profil schwindet, die Marke leidet.

Bei allen Überlegungen zur strategischen Positionierung haben Medienunternehmen nach einer gültigen Antwort auf folgende Frage zu suchen: In welcher Rolle finde ich zu einer zentralen Position innerhalb der Wettbewerbssituation zurück?


2. Der neue Planungsansatz

Wesentliches Kriterium eines erfolgversprechenden Planungsansatzes ist es demzufolge, ob dieser das Medienunternehmen mit seinem Leistungsangebot in eine zentrale Position hineinzuführen in der Lage ist. Hiefür bedarf es eines Denk- und Planungansatzes, der - wie in anderen Branchen schon lange üblich -, fast ausschließlich vom (medialen) Bedarf ausgeht.

Eine Reihe von Fehlhaltungen der Medienunternehmen erleichtert Quereinsteigern aus dem Bereich der Suchmaschinen, Web-Kataloge und Portale den Markteinstieg. So insbesondere:

• daß viele Verleger die Philosophie und die Positionierung der globalen/lokalen Suchmaschinen in ihren Planungen noch nicht angemessen eingearbeitet haben

• daß man zu stark von den eigenen Ressourcen und nicht vom Bedarf der Rezipienten und der Werbewirtschaft ausgeht

• und wie bereits erwähnt, daß das Denken in den klassischen Medienkategorien Zeitungen, Zeitschriften, Internet und mobile Services usw. im Rahmen des strategischen Planungsprozesses überholt ist.

Erfolgversprechend sind demzufolge Planungsansätze, welche

• die Erarbeitung einer klaren Vorstellung verfolgen, das heißt, wie sieht die relevante Medienlandschaft von heute und morgen aus? Welcher Medienformen werden sich die Rezipienten- und Inserentenkategorien bedienen? Wie sehen diese konkret aus?

• Definition von entsprechenden Geschäftsmodellen

• (gedankliches) Einbringen derjenigen Elemente aus bestehenden Medienkategorien, welche in der neuen Strategie eine tragende Rolle spielen können

• Entwickeln eines Stufenmodells für die Umsetzung.

Bei einer rechtzeitigen Planung ist es durchaus möglich, diese Entwicklung evolutionär und prozeßorientiert, das heißt in kleinen, gut geplanten Schritten zu vollziehen. Das wurde in der Praxis mehrmals vorexerziert.


3. Schlußfolgerungen

Diese lauten wie folgt:

• Es bedarf eines die einzelnen Medienkategorien überlagernden Planungsansatzes

• Die heutige Abgrenzung der Medienmärkte und die angewandten Methoden des Mediennutzungsverhaltens taugen als Grundlage für neue Geschäftsmodelle nicht mehr

• Wir müssen vom Bedarf her - ohne Berücksichtigung der heutigen Abgrenzungsmethoden - nach der optimalen medialen Versorgung suchen

• Danach gilt es die Rolle der bestehenden Medienkategorien im Rahmen der optimalen Versorgung zu definieren

• Mittels Zukäufen und strategischen Allianzen ist ein zweckmäßiges Leistungsangebot zu definieren, welches überdurchschnittliche Gewinne verspricht.

Tragfähige Geschäftsmodelle für Medienunternehmen

Die Medienindustrie hat das Aufkommen des Internet Mitte der 90er Jahre nicht glücklich bewältigt. Man hat es verpaßt, rechtzeitig ein kräftiges Suchmaschinenportal als Gemeinschaftslösung ins Leben zu rufen. Zudem wurden die Online-Ausgaben im Bereich der Zeitungen und Zeitschriften zu stark als Abbild der Printausgaben konzipiert. Dies hat die gesamte Medienindustrie in eine problematische Defensivposition hineinmanövriert, aus welcher man nur noch mühsam herauskommt.

Durch die mehr oder weniger kampflose Preisgabe der wichtigen Türwächterfunktion am Eingang zur Medienwelt des Internet haben sich die Machtverhältnisse verschoben. Die führenden Anbieter kontextorientierter Services dominieren die Machtszene. Es zeichnen sich aber in klaren Konturen Geschäftsmodelle ab, welche es den angestammten Akteuren in der Medienindustrie erlauben, eine erfolgversprechende Gegenoffensive einzuleiten. Gewissermaßen eine dritte Chance für die Medienindustrie.

Diese besteht darin, daß man die Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken geschickt in die bestehenden stark contentlastigen Lösungen einbettet. Eine derartige Offensive dürfte sich als erfolgreich erweisen, da auf bestehende Core Assets und Kernkompetenzen der Medienindustrie aufgesetzt werden kann.

Für die etablierten Medienkategorien braucht es demzufolge neue Kombinationen von Medien mit der entsprechenden Gewichtung von content-, commerce-, kontext- und connectionorientierten Elementen, welche es zu innovativen Geschäftsmodellen zusammenzufügen gilt. Aus bestehenden Produktmärkten heraus skizziere ich eine Reihe von tragfähig erscheinenden Geschäftsmodellen, welche die relevanten Einflußfaktoren berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Marktfelder, welche mir von meiner praktischen Erfahrung wohl bekannt sind – also nicht um theoretischen Konstrukte.

Daraus wird ersichtlich, daß das Spektrum der vorhandenen Möglichkeiten breit gefächert ist. Es reicht von den Zeitungen und Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, vertikalen und horizontalen Portalen, Telefon- und Adreßbücher / Wirtschaftsinformationen, Vergleichs- und Bewertungsservices bis hin zu Online-Versionen von Messekatalogen.

Dies zudem noch mit dem erheblichen Vorteil verbunden, daß sich die innovativen Geschäftsfelder auf bestehende Geschäftsfelder aufsetzen lassen, was das Chancen-Risikenprofil wesentlich verbessert. In dem Zusammenhang spielen die realistische Einschätzung der Erlösmodelle resp. der damit verbundenen Kosten eine wesentliche Rolle.

Für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung kommt dem strategischen Management in der Medienindustrie künftig eine große Bedeutung zu. In der Vergangenheit wurde das Geschäft stark von operativen Tätigkeiten, Handeln und Denken geprägt – was wohl auch richtig war. Dies hat sich zwischenzeitlich verändert. Um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, bedarf es des strategischen Managements.

Dies hat auch zur Folge, daß Strategieentwicklung keine elitäre Veranstaltung, sondern vielmehr breit abgestützt zu erfolgen hat. Das strategische Management ist zudem als Prozeß und nicht als statische Übung zu verstehen. Vom Grundsatz ist die Systematik der Strategieentwicklung gleich geblieben. Sie führt von den Unternehmenszielen her über die Situationsanalyse, die Strategieformulierung hin zur Strategieimplementierung.

Eine 30seitige Dokumentation kann unter www.wdpmc.ch/news.html heruntergeladen werden

Strategien für Messegesellschaften

Die letzte Woche war geprägt durch die Vorbereitung auf einen Strategieworkshop für eine bedeutende Messegesellschaft. Interessant aber anspruchsvoll zugleich.

Es hat sich bezüglich der Rahmenbedingungen viel verändert in den letzten Jahren. Wo die Zukunft hinführen wird ist nicht einfach zu beurteilen. Es liegen heute im Internet derart viele Informationen vor, dass die reine Informationsfunktion für eine Messeveranstaltung an Bedeutung verliert. Das heisst, dort wo es den Ausstellern in der Vergangenheit in erster Linie um die Informationsübermittlung ging, da überlegt sich zwischenzeitlich doch das eine oder andere Unternehmen, ob eine Präsenz noch zwingend erforderlich ist (Typisch ist hier die CEBIT). Dort wo der persönliche Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern wichtig ist, dort weist die Messeveranstaltung immer noch Trümpfe auf, welche ein anderes Medium kaum anbieten kann.

Wie auch in anderen Bereichen stellt sich heute auch für eine Messegesellschaft die Grundsatzfrage, ob man sich in erster Linie

• als Anbieter einer qualifizierten Messeinfrastruktur
• oder als Gesellschaft mit einem umfassenden Servicepaket

profilieren will.

Betrachtet man die finanziellen Ergebnisse der einzelnen Gesellschaften, so lässt sich unschwer ableiten, dass alle, welche sich hier nicht um eine konsequente Grundausrichtung bemühen, ergebnismässig Probleme haben. Dies selbst unter Berücksichtigung der Tatsache, dass im Messewesen mit ungleich langen Spiessen gefochten wird, da die öffentliche Hand die verschiedenen Messeplätze mit Krediten zu Vorzugskonditionen ganz unterschiedlich unterstützt.

Mit der Strategie schlank und rank kann man durchaus erfolgreich sein. Dies für den Fall, dass die erforderlichen Services von den Ausstellern problemlos und in einer guten Qualität bezogen werden können. Die Verlockung ist für einen Messeplatz gross, einen Teil der geforderten Services selbst zu erbringen und einen anderen Teil den spezialisierten Dienstleistern zu überlassen. Also, das was selbst qualitativ gut angeboten werden kann, das bietet man selbst an - was sich mit den vorhandenen Kompetenzen nur schwer erledigen lässt, da vermittelt man die entsprechenden Dienstleister.

Auf den ersten Blick drängt sich eine solche Grundstrategie geradezu auf. Sie wird aber nur dann funktionieren, wenn man die Dienstleister in das Netzwerk des Messeplatzes voll integriert und selbst aktiv um Qualitätssicherungsmassnahmen bemüht ist. Nimmt man führungsmässig die entsprechenden Aufgaben nicht genügend wahr, so trägt eine solche Strategie kaum.

Der Umfang und die Vielfalt der erforderlichen Services ist heute derart umfangreich geworden, dass hier eine Messegesellschaft schon sehr gefordert ist, will sie einen Grossteil in Eigenregie erbringen. Zudem ergibt sich schnell einmal ein Fixkostenproblem. Tritt man mit den eigenen Services zudem zusätzlich noch auf dem freien Markt auf, so konkurrenziert man damit potentielle Kunden, was sich auch kontraproduktiv auswirken kann.

Es ist hier demnach viel Fingerspitzengefühl und eine gute Kommunikation erforderlich, will man den richtigen Weg finden. Das heisst demzufolge eine geradezu idealtypische Aufgabe einer guten Strategie, das richtige Wie zu finden.

Morgenröte für Tageszeitungen

Ich dokumentiere die Ergebnisse eines zweitägigen Workshops mit der Geschäftsleitung eines Tageszeitungsverlages. Es zeichnen sich daraus durchaus positive Ergebnisse ab. Grösstes Problem für die Dokumentation stellt für mich diesmal das Entziffern meiner stenografischen Aufzeichnungen dar. Sie weisen eine derartig persönliche Komponente auf, dass mir hier niemand anders helfen kann...

Die Historie

Es sind schon zehn Jahre ins Land gegangen, seit ich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung eine vielbeachtete 12-teilige Artikelserie unter dem Titel „Multimedia für Manager“ publiziert habe, welche danach ihren Niederschlag im Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ gefunden hat. Seither habe ich mit den Führungskräften vieler Unternehmen Strategien entwickelt, welche den Herausforderungen des Internet möglichst gut gerecht werden sollten. Ich habe es immer leicht schmunzelnd zur Kenntnis genommen: Im Allgemeinen war man überrascht , wie zurückhaltend ich gegenüber einer breiten Offensive im Bereich Internet gestimmt war. Von mir als Fachbuchautor im Bereich Internet hatte man eine andere Grundhaltung erwartet.

Im Nachhinein war man mir aber für meine vorsichtige Grundhaltung gegenüber virtuellen Lösungen dankbar. Es konnten Fehlinvestitionen vermieden werden. Man war mit pragmatisch konzipierten Lösungen voll dabei, hat wertvolle Erfahrungen sammeln können, sich kulturell weiterentwickelt. Und vor allem – der Preis dafür war vernünftig. In Einzelfällen gab es auch grosse finanzielle Erfolge. Start ups wurden für viel Geld von Grosskonzernen übernommen.

Mir war immer klar, dass insbesondere im Bereich der Tageszeitungen die zur Diskussion stehenden Online-Versionen keine Grundlage für ein gewinnträchtiges Geschäft darstellen konnten. Dieses spiegelbildliche Abbild vom Print-Medium – das konnte es nicht sein. Hier waren die suchmaschinenorientierten Lösungen überlegen.

In vielen Fällen ging es auch um ein Notdispositiv der Verlage, welche die entwicklung verschlafen hatten. Es musste schliesslich noch etwas getan werden... Alles konnte man ja als Verleger nicht ohne Gegenreaktionen nicht über sich ergehen lassen. Bei einer sachlichen Betrachtung als Tageszeitungsverleger wurde man aber gewahr, dass man mit Ausnahme der Pendlerzeitungen über keinen Wachstumstreiber im Sortiment hatte. Leider – nicht zu verkennen war in dem Zusammenhang, dass man sich mit diesen Verlagsobjekten in Teilbereichen selbst konkurrenzierte.

Morgenröte für Tageszeitungen generell

Nun sind aber Technologien verfügbar, welche den Tageszeitungen wieder neue Optionen eröffnen. Man kann mit virtuellen Lösungen in die Gassen hinuntersteigen, die Ladenlokale betreten, ein Kino, Theater oder sonst ein Event besuchen. Man kann durch die Regale wandern, sich ein Produkt herausnehmen, es sich von allen Seiten ansehen...

Und bei diesen Gelegenheiten kommen plötzlich die Grenzen der virtuellen Möglichkeiten zum Ausdruck. Irgendwie und irgendwann kommt plötzlich das Bedürfnis nach dem Handfesten wieder zum Vorschein. Man will greifen können... Entscheidungsprozesse – das Ja – gehen besser vonstatten, wenn man das Objekt seiner Begierde in Händen halten kann... Was ist in einer derartigen Konstellation besser geeignet als ein Print-Medium in Händen halten zu können. Gerade im Bereich der ansonsten schon abstrakten (Finanz-)Dienstleistungen ein ganz wichtiger, wenn nicht der entscheidende Faktor....

Wir sind anlässlich unseres Workshop Rubrik um Rubrik durchgegangen und haben gemeinsam antizipiert, welche Dienstleistungen für virtuelle Online-Services dem Nutzer zweckmässigerweise verfügbar gemacht werden müssen, damit er sich nicht alleingelassen fühlt. Und bei diesen Betrachtungen sind wir durchaus zu interessanten Perspektiven für die schon tot geglaubten Print-Versionen und vor allem auch zu ganz neuen wertschöpfungsträchtigen Services gelangt.

Natürlich, die Tageszeitung hat unter diesen Rahmenbedingungen eine ganz neue Rolle wahrzunehmen. Sie stellt in gewissen Bereichen eine Art Mantel für Beilagen dar. Diese Beilagen können wiederum Bindegliedfunktionen darstellen, spielerische Elemente beinhalten...Spass bereiten.

Die sich langfristig bietenden Optionen für innovative Konzepte im Bereich der Tageszeitungen stimmen hoffnungsfroh... deren Nutzenträchtigkeit lässt sich nachweisen... Aus dem Sonnenuntergangsprodukt Tageszeitung als Printversion taucht recht unverhofft lichte Morgenröte auf...

Aber auch hier gilt wohl wiederum... Eine gewisse Zurückhaltung meinerseits in der Vergangenheit war der Grund dafür war, dass viele Kunden im Rückblick mit meinen Leistungen derart zufrieden sind. Dieses Rezept gilt es wohl auch wieder für die Perspektiven einer neuen Generation von 3-D-Technologien anzuwenden... Diese Erkenntnis werde ich in die von mir zu erstellenden Dokumentationen über die Ergebnisse des Workshop einfliessen lassen...